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トップマネジメントとの距離

この間、トップマネジメントに対して知財の方針を披露する会議の事務局を仰せつかり、何とか無事にこなすことができました。やる前から「何事もなくて当たり前、何かあったら大変」と脅かされていたので、事前準備も万全にし、本番ではPC操作に手が震えそうになることもありましたが、どうにかこうにかボロを出さずに済みました。

会議の事務局になってしみじみと思ったのは、知財部門というのはなかなかトップマネジメントとのコネクションができにくいのかも、ということです。トップマネジメントが興味があるのは基本的に自社の事業の現在及び将来に関することです。例えば他社との訴訟で勝ちそうだ、負けそうだ、あるいは和解交渉が成立しそうだという話はcash in、cash outに直結しますからトップマネジメントは興味を持って聞いてくれるでしょうが、例えば知財部門として将来をこう考え、このようにしたいという事業計画的な話はトップマネジメントにとってどこまで興味があるか分かりません。極論すれば「勝手にやれば」と言われても仕方ない話です。

一方、知財部門の日常業務にしても企業全体の事業計画を理解しないと障害が生じるかというと、そうでなかった場合が結構あります。例えば、権利形成をする際には発明者と密接なコンタクトを取って権利取得の方向性等を協議するわけですが、自社・他社の特許ポートフォリオを理解して権利取得の有無及び方向性を決めたとしても事業計画まで念頭に置いて権利取得の方向性を決めるまでにはなかなか至っていないと思います。当然、理想的には全社の進むべき方向を良く理解して権利取得をすべきなのですが、権利取得と事業計画との間には大きな距離があるのも事実です。発明者と相互にこつこつと権利取得をしても大きな問題が生じなかったことが知財部門の蛸壺化に繋がったと言われても仕方なさそうです。

この話、突き詰めてゆくと知財情報と企業内事業情報との相互流通及び相互理解という、ちょっと建前論的な話と、知財部門内の人材、特に権利形成業務を主とする人材に事業を理解させるという人材育成的な話に繋がっていきます。どっちも非常にup-to-dateな話ですが、だからといって成功例がそんなにあるわけでもなさそうです。人材育成については、ライセンス部門の場合、全社の進む方向性を理解せずにライセンス交渉や契約ができるわけではないので、比較的若い段階から全社を俯瞰的に見る癖がついてくるようですが、権利形成部門の場合はどうしても上に書いた蛸壺になりがちなので、特に注意しなければなりません。人材育成については、知財部門のマネジメント自体が若手に経験を積ませる努力をしないといけないようにも思います。

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